특집분석
[특집]글로벌엔지니어링의 M&A 특징과 사례 분석
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승인 2018.08.01  14:22:49
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엔지니어링 업계의 부진이 이어지면서 관련 업체들의 경쟁력 쌓기가 화두가 되고 있다. 그러나 아직 국내 엔지니어링 업체들의 자력으로만 경쟁력을 확보하는 것은 어려운 상황이다.
이번 보고서는 세계적 업체들이 어떻게 M&A를 통해 경쟁력을 쌓는지, 또한 이를 통해 우리에게 시사하는 점이 무엇인지를 얘기하는 시간을 마련했다.

▼ 글로벌 M&A 트렌드는 무엇
최근의 M&A 특징을 살펴보면 크게 5가지로 나눠지고 있다.
우선 대형기업간 M&A를 통한 사업구조 재편이 활발하게 일어났다는 점이다. 실제 ENR 2011 순위 해외설계매출 상위 50대 기업 중 30% 수준인 14개 기업이 M&A로 인하여 2017년 해외매출 상위 225대 기업 리스트에서 사라졌다.
   

[표] 2010년 50대 해외 설계기업의 피인수 내용

2010년 해외매출 기준 상위 50위 엔지니어링 기업을 대상으로 한 대형 M&A 14건 중에서 10건이 국가 간 M&A(Cross-Border M&A)형태로 이루어졌다. 특히, 국가 간 M&A로 인한 피인수 기업 10개중 6개가 영국기업이며, 이는 Brexit 및 파운드화 약세에 따라 영국기업의 가치가 상대적으로 저렴해졌기 때문으로 분석되고 있다.
   
 
글로벌 일류 설계기업들은 2014년 이후 대형 엔지니어링사 인수를 통한 성장전략을 추구하고 있다.
실제 ENR 해외매출 기준 1-5위 기업 모두가 최근 대형 엔지니어링 기업을 인수했으며, 현재도 Top Tier 기업들간 대형화 경쟁이 심화되면서 기술력을 보유한 세계 10-40위권의 선진국 Second Tier 엔지니어링 그룹이 피인수대상이 되고 있다. 글로벌 일류기업은 기술력을 보유한 Second Tier 엔지니어링 기업을 대상으로 Crosss-Border M&A를 통하여 엔지니어링사의 대형화 및 글로벌화를 추구하여 통합적 서비스를 요구하는 고객의 요구에 대응하고 시장지배력을 강화하기 위한 목적으로 분석되고 있다.
   
 
종합엔지니어링 기업으로 변모를 위한 M&A가 증가하고 있다. 다수 글로벌 엔지니어링 기업이 설계중심에서 벗어나 프로젝트 계획을 수립하고 파이낸싱과 프로젝트 완공을 책임지고 수행하는 ADP(alternative project delivery)형 사업을 추진하기 위하여 사업관리 및 시공업체에 대한 적극 인수에 나서고 있는 것이다.
실례로 캐나다 Stantec (ENR 해외매출 8위)은 2016년 MWH Global(2015년 ENR 해외설계매출 36위) 인수로 시공관리 역량을 확보하여 EPCm 사업모델로 전환했으며, AECOM(세계 2위 해외설계사)은 2014년에 ADP형 사업수행을 위해 설계역량 뿐만 아니라 우수한 사업관리 및 시공역량을 보유한 회사를 인수하기에 이르렀다. 이밖에 2017년 총매출 기준 세계 25위 설계사인 Burns & McDonnell(미국)는 Appleton(2016년), Azco(2016년), Ref-Chem(2018) 등의 다수 건설사를 인수했으며, 2017년 총매출 기준 세계 40위인 미국의 TRC는 EPC 업체인 Willbros Group(850명)을 1억3,000만달러에 흡수하기도 했다.

중국 등 아시아 기업의 해외 선진기업 M&A 인수도 활발하게 시도 되고 있다. 중국 수처리 엔지니어링 업체인 JSTI(세계 45위 해외설계사)는 2016년 스페인 수처리 및 교통분야 엔지니어링 회사인 EPTISA(인력 1,700명)와 환경검사 분야 최대기업인 TestAmerica(인력 2,000명)를 인수하여 유럽과 미국 등에서의 해외사업을 확대했으며, 일본의 Nippon Koei(세계 44위 해외설계사, 일본 1위 설계사)는 2016년 4월 영국의 3대 건축설계회사인 BDP(종업원 950명)를 1억6,000만달러에 인수하여 유럽 등 해외시장 전략을 강화했다. 이밖에 싱가포르 Surbana Jurong(세계 25위 해외설계사)은 2016년 8월 호주의 SMEC를 4억6,000만달러에 인수 및 중국통신공사의 자회사인 China Highway Engineering Consulting과 합작 투자를 단행했고, 두바이 Dar Group은 호주 WorleyParsons에 지분투자(19.9% 지분 취득)를 하였으며, 2017년 11월에 WorleyParsons의 인수를 제안하기도 하는 행보를 보였다.

▼ 글로벌 엔지니어링 기업들은 어떻게 M&A를 하고 있나
그럼 상위권 엔지니어링 업체들은 어떠한 방법으로 M&A 전략을 수행하고 있을까. 세계 1위 엔지니어링 기업인 미국 Jacobs Engineering을 살펴보면, 우선 주력사업의 해외시장 기반 구축 → 기존 사업의 역량 강화 → 사업구조 재편 단계적으로 추진하고 있다.
   
 
이밖에 프랑스 Technip의 경우 선제적이고 지속적인 중대형 M&A를 통하여 전체의 화공 플랜트엔지니어링(onshore, offshore, subsea) 및 전체 사업영역(원천기술–엔지니어링 -시공–기자재생산-유지관리)에서 솔루션 제공을 통한 고수익 사업모델 확보하고 있다.
   
 
호주 WorleyParsons는 핵심기술, 인력 및 해외 고객 확보를 위해 M&A 전담조직을 두고 2002년 회사 상장 이후 40여건 이상의 M&A를 추진하고 있다. 실제로 M&A 전담조직은 자체적으로 M&A 후보 대상 모색 및 역량 실사를 수행해 해외시장 진출을 위하여 지역기반이 강한 엔지니어링 회사를 인수시 수주 및 사업수행 리스크를 줄이는 동시에 상품지배력을 확보하기 위한 교두보 역할을 하고 있다.
   
 
영국 Petrofac은 중소전문기술 회사를 대상으로 M&A를 추진하는 전략을 채택하고 있다. 소형 특수기술사 중심의 M&A를 진행하며, 조직문화 안정성을 도모하는 동시에 신규사업 분야 기술력을 확보에 대한 발판을 마련하고 있다.
   
 
▼ 엔지니어링 역량확보를 위한 해외 M&A 적극 고려 필요
그럼 국내 엔지니어링사들의 경우 경쟁력을 확보하기 위해 어떻한 움직임을 보여야 하는 것인가.
고부가가치 분야 엔지니어링 역량확보를 위해 해외 M&A 적극 추진 필요성이 있다고 판단된다.
특히, 우리나라 기업이 고급 엔지니어링 역량 확보 및 사업구조 고도화를 위해서는 해외 M&A가 필수적인 전략이라 할 수 있다.
선진 일류기업들은 고급 엔지니어링 기술 확보를 통한 업역확대, 해외시장 개척 및 대형화, 사업구조 재편을 위해 국가 간(Cross-border) M&A 방식을 적극적으로 채택하고 있으며, 아시아 경쟁국의 선도기업들은 기술력 있는 해외 엔지니어링기업의 인수를 통하여 글로벌 경쟁력을 강화하고 있다.
우리나라도 FEED, 원천기술 등 고급 엔지니어링 분야에서 선진 일류기업과 역량 차이를 빠른 기간내 축소하고 아시아 경쟁국과의 경쟁에 뒤쳐지지 않기 위하여 기술력 있는 해외기업의 M&A가 필수적이다. 이와 함께 엔지니어링 기업 M&A 활성화를 위한 세제지원 및 가업승계제도 개선 또한 이루어져야 할 것이다.
그동안 국내 엔지니어링사의 상당수는 비상장기업으로 남아 M&A 요건이 엄격하게 적용되며, M&A를 통한 대형화와 사업구조의 고도화에 제한이 있었다. 또 엔지니어링 기업은 전문성이 강해 가업승계가 어려운 경우가 많다보니 역사성을 갖춘 업체를 찾기도 어렵다. 이처럼 M&A 및 가업승계가 어려워진 엔지니어링 기업은 세(稅) 부담을 낮추기 위해 확장을 멈추게 되고, 기술개발에 소홀해질 수 밖에 없는 것이다.
따라서 정부는 엔지니어링 기업의 M&A시 피인수기업이 재벌그룹사가 아닌 경우에는 기업에게 세제혜택을 제공하는 동시에 피인수 엔지니어링 기업에게 기술가치를 인정하여 매각금액에서 순자산액 초과액의 일정비율을 세액 공제하여 양도세 부담을 완화하고, 엔지니어링 기업의 인수는 R&D 투자로 간주하여 인수기업에 과감한 투자세액 공제 등의 정책적 지원이 따라야 할 것으로 보인다.
기업들의 경우 M&A 전담팀 구축으로 역량 확보에 나서야 할 것이다. 회사의 성장을 위해 M&A 전담조직을 두고 장기적인 전략을 세워 대상기업을 발굴하고 접근해야 하는 것이다.
특히, 리서치 기반 M&A 잠재 대상(long-list), 전략적 정합성과 투자타당성을 바탕으로 목표대상기업(Short list) 작성, M&A Deal 타진을 위한 목표대상기업과 접촉, Win-win deal 구조 수립 등 전문업을 수행할 수 있도록 역량을 강화해야 할 것이다. 아울러 해외 M&A에서는 우리나라 기업 경험과 역량 부족으로 실패 가능성이 높기 때문에 단계적 접근방식을 적극 활용해야할 필요성이 높아지고 있다.
피인수 후보군과 공동의 사업수행 등 파트너십을 통해 M&A 후보사에 대한 역량을 파악(기술, 엔지니어, 고객, 경영진, 매출, 프로젝트 실적 등)하고 M&A시 사업 전략과 PMI 관점에서 적합성 판단해야하는 동시에 전략적 적합성이 확인되면 리스크 경감 등을 위해 M&A 추진 전 지분투자 등을 적극 활용할 필요성이 있다.
이밖에 외형 추구보다는 자사 역량을 보완할 수 있는 특수전문기술을 보유한 소형기업을 대상으로 M&A가 우선적으로 추진되어야 한다. 상대적으로 인수가 용이하고 리스크가 적은 특수전문 엔지니어링 기술을 보유한 기업들의 리스트를 작성하고 역량을 파악하여 M&A를 추진해야 하는 것이다.
아울러 M&A가 성공한 이후에도 지속적인 관리는 M&A 만큼 중요하다 할 수 있다.
현재 우리나라 엔지니어링 기업들이 해외 M&A 당위성에도 불구하고 적극적으로 추진하지 못하는 가장 큰 이유 중의 하나는 PMI(Post-Merger Integration) 대한 어려움을 꼽을 수 있다. 즉, 국제기준과 괴리된 국가기술자격제도, 입찰제도 등으로 기술사 등 고급 엔지니어의 글로벌 역량이 미흡하기 때문이다.
실례로 삼성그룹의 해외 대형 M&A의 PMI 실패사례가 우리 기업의 해외 M&A에 부정적 영향으로 작용하고 있다. 1996년 삼성전자는 미국 PC업체였던 AST Research 인수했으나 핵심인력 유출 등으로 PMI에 실패했다. 삼성물산의 경우 2013년 LNG 액화 원천기술을 보유한 영국 웨소를 인수(200억원)하였고, 삼성엔지니어링과 삼성중공업이 2012년 해양플랜트 설계부문 일류기업인 AMEC과 Joint Venture (ASOG)를 미국의 휴스턴에 설립하였으나 엔지니어링사 및 건설분야에 대한 대형 M&A 및 지분투자는 없는 상황이다. 또한 GS건설의 경우 국내 최초로 유럽 수처리 전문업체 스페인 이니마를 2012년 2억3,000만유로에 인수했으나 GS이니마의 경영악화와 PMI 실패로 2014년에 매각을 추진하는 등 실패한 사례로 평가 받고 있다.
국가 간 M&A의 경우 언어, 조직문화 차이, 핵심인력 유출 등 PMI 실행에 다양한 위험 요인들이 존재하므로 M&A 거래 초기단계부터 M&A 추진 전담팀을 구성하여 PMI 방안을 수립하여 추진할 필요성이 높아지고 있다.

한국엔지니어링협회 정책연구실 이재열 연구위원

 

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