[특집]유럽ENG사 저가경쟁, 판바뀐 해외수주 생존 전략은
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[특집]유럽ENG사 저가경쟁, 판바뀐 해외수주 생존 전략은
  • 조항일 기자
  • 승인 2021.03.15 11:33
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(엔지니어링데일리)조항일 기자=지난해 코로나 펜데믹은 전세계 경제산업을 세계2차세계 대전 이후 최악의 지표로 떨어뜨렸다. 특히 국가별 대응이 천차만별로 건설엔지니어링 해외수주는 국내 호황과 달리 일부 상위사를 제외하고 제로에 가까웠다. 이러한 가운데 도화엔지니어링은 올해 2030플랜을 수립하고 글로벌 ENG사로 발돋움하기 위한 항해에 나섰다. 급변하는 세계 정세속에서 역경을 정면돌파하고 해외수주 점유율을 높이기 위한 도화의 전략을 공유하고자 김용구 글로벌부문 사장의 자문을 구했다.

▲“위기이자 기회” 현지장악력 시험대

지난해 코로나19 사태로 전세계는 이례 없던 고통을 겪었다. 특히 해외시장의 경우 보건인프라가 우수한 선진국조차 극심한 피해를 받은 상황에서 개발도상국을 대상으로 하는 ENG사들의 해외수주 역시 큰 타격을 입었다.

불행중 다행으로 1년여의 장기침체화로 인해 올해부터는 각국이 경제활성화를 위한 인프라사업 발주가 확대될 것으로 예상되고 있다. 특히 도화는 코로나 펜데믹 이전인 2019년 해외수주가 국내수주를 능가했던만큼 지난해 한파를 이겨내고 올해 4,000억원의 해외수주실적을 정조준하고 있다.

코로나 펜데믹 하에서 해외수주의 어려움은 입출국부터 엄격히 규제된다는 물리적인 부분에 있다. 도화의 경우 현재 전세계 36개국에 진출해 있는데 이중 17개국에서 여전히 입국금지나 최대 3주의 격리조치를 취하고 있는 것으로 알려졌다. 이러한 물리적인 제한은 아직 해외시장에서 후발주자인 국내 엔지니어링사들에게는 치명타다.

김용구 사장은 “어려운 여건 속에서도 클라이언트나 혹은 현지 관계자 등과 업무를 충실히 수행할 수 있는 신뢰를 쌓아야 할 필요가 있다”며 “어려운 것은 글로벌ENG사나 우리나 모두 마찬가지인만큼 이럴때일수록 적극적인 회사홍보 등으로 위기를 기회로 바꿔야 한다”고 조언했다.

▲작정하고 저가경쟁 나선 유럽ENG사 ‘변수’

해외 시장에서 뒤쳐져 있던 국내ENG사들이 쟁쟁한 글로벌업체들과의 경쟁 속에서도 선전을 이어갈 수 있었던 이유는 특유의 한국식 문화에 있다. 일반적으로 계약서에 따라 움직이는 해외ENG사들과 달리 한국식 엔지니어링은 계약서 이면의 스킨쉽에 있다. 국내 발주처 문화에서 비롯된 것으로 글로벌적인 관점에서 바람직한 것은 아니지만 이러한 한국형 엔지니어링 문화가 수많은 프로젝트 수주로 이어진 것은 변함없는 사실이다. 특히 기술력 대비 미국, 유럽 등 선진 ENG사들보다 낮은 가격을 제시해오던 것도 경쟁력 확보의 기둥이 됐다.

그러나 코로나 펜데믹 풍파는 콧대높은 선진ENG사들의 기세도 꺾어놓은 모양새다. 최근 유럽 ENG사들을 중심으로 입찰가격이 지속적으로 내려가는 현상을 보이고 있는 것이다. 물론 코로나라는 역대급 재앙 속에서 생존과 시장점유율 유지를 위한 일시적인 고육지책일 가능성이 높다. 하지만 코로나 사태가 언제 끝날지 모르는 상황에서 유럽ENG사들의 저가경쟁은 기술점수에서 차이를 벌리기 쉽지 않은 현실을 고려하면 국내ENG사들에게는 최대의 악재로 작용할 것으로 보인다.

▲현지 책임자 발굴·법인 설립, 글로벌체제 갖춰야

급변하는 해외 환경을 컨트롤할 수는 없다. 결국에는 내부조직을 공고히하고 사방이 경쟁사인 적진에 전략적으로 뛰어들어야만 살아남을 수 있다. 2019년 수주액 절반 이상을 해외에서 벌어들인 도화는 이러한 글로벌 정세에서 생존하기 위해 우선적으로 조직개편에 나섰다. 도화는 글로벌부문 경쟁력 강화를 위해 지역, 기능적으로 차이를 두기 위한 전략으로 마케팅팀 담당국가와 지역을 세분·개편했다.

특히 조지아와 인도 등 일부 해외국가에 대해서는 한국 엔지니어가 아닌 현지의 유능한 책임자를 지사장으로 하는 전략을 선보이고 있다. 현지 발주처 장악력과 우수기술자를 확보하기 위해 언어, 문화 등에 적응이 필요없는 현지인들을 고용해 능동적인 대응으로 시장을 선점하기 위한 조치다.

또 지난해 코로나 펜데믹 상황에서도 도화는 미국 캘리포니아와 인도네이사 등에 법인을 설립하는 투자를 단행했다. 지난해 PMO로 발주된 친체로 공항 사업 수주로 신시장 개척에 성공한 페루에서는 현지ENG사를 최초로 인수하기로 했다.

도화의 현지화전략은 추가 수주 경쟁으로 이어지고 있다. 특히 도화는 현재 페루에서 철도, 도로 등 수조원에 달하는 대형 G2G PMO에서 캐나다, 프랑스, 독일, 스페인, 일본 등 ENR 상위권 엔사들과 경쟁중이다.

김 사장은 “해외수주에 사기업만으로 도전한다는 것은 현실적으로 계란으로 바위치기지만 외교부, 국토부, 산업부 등 관계기관과 공기업이 함께 한국식 팀코리아 전략적으로 대응하고 있는 것은 바람직한 현상”이라고 강조했다.

▲글로벌스탠다드에 맞는 제도 개선 필요

글로벌 시장의 SOC사업 형태는 제도적으로 국내와 다른 부분이 많다. 해외사업의 경우 언어, 발주방법, 입찰, 평가, 계약협상, 엔지니어 역할과 위상, 성과품, 책임보증범위까지 국내 기준과 시스템이 상이하다. 선진ENG사들이 One System One Market 전략을 글로벌스탠다드로 깔아놓았고 이를 그대로 도입한 중·후진국의 제도관습이 탄탄해 후발주자인 우리는 상대적인 약점을 가지고 있다.

이에 따라 국내, 해외사업을 겸행하기 위한 한국형 Two-Way system이 필요하다. 일본의 경우 NIPPON KOEI, OCG(Oriental Consultants Global)과 같은 대표적 글로벌사들은 분리된 사내조직, 별도 법인 등으로 해외사업을 전개하고 있다.

물론 한국식 제도가 잘못됐다는 것은 아니다. 한국은 한국만의 제도로 세계 최정상급 SOC 인프라 시장을 구축하는데 성공했다. 수년전부터 국토부와 산업부, 해건협, KOTRA 등의 정부기관에서 해외사업 진출확대를 위한 지원도 계속되고 있다.

다만 제도와 문화의 차이를 극복하기 위한 별도의 정밀한 지원은 보강되야 한다. 지난해부터 도입이 논의되고 있는 PM사업 제도와 같은 논의가 더 많이 필요하다. 단 과거 턴키처럼 글로벌적인 제도가 국내에서 변형적으로 운영되 수많은 부작용으로 오히려 위축된 사례를 재발하지 않기 위해 반면교사로 삼아야 한다.


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